46-я татуировка Максима Батырева

менеджмент, переговоры

Максим, должен ли быть руководитель хорошим переговорщиком?

— Игорь, конечно должен. Я вообще считаю, что менеджмент — в первую очередь это разговоры с людьми. Начиная от приема на работу и заканчивая расставанием с нашими сотрудниками. Но так как руководитель не должен разговаривать «просто так» о погоде, последних новостях фэшн-индустрии и новых выкройках в журнале «Бурда Моден», а все-таки руководитель существует для того, чтобы добиваться результатов, то любой разговор восприниматься изначально должен, как переговоры. Переговоры за будущие результаты.

Вот, предположим, сотрудник решил вступить в переговоры со своим руководителем и поторговаться за оплату сверхнормативной работы. Стоит ли руководителю вступать в переговоры или нужно применить директивную форму воздействия?

— Я считаю, что директивная форма воздействия применима в менеджменте только в двух случаях:

  1. Когда на вверенной территории случается ЧП: пожар, потоп, драка с клиентами и так далее. Тогда можно бегать и кричать — «Всем прекратить! Я приказываю!» и так далее.
  2. Когда идет открытое нападение на представителей власти. Сотрудники начинают бунт против менеджера, кричат ему в лицо и так далее. Тогда нужен условный выстрел в воздух в виде предупреждения и решительные действия в дальнейшем.

При всех остальных случаях с людьми надо мирно и по-доброму разговаривать. Даже когда нам необходимо, чтобы сотрудник поработал сверх нормы, здесь тоже приказ не поможет. В таком случае вероятность того, что сотрудник покинет компанию, очень близка к 100%.

менеджмент, переговоры

Бытует мнение, что в России руководитель должен быть жестким. Поддерживаете ли Вы это мнение? Всегда ли нужен кнут?

— Я не разделяю этого мнения. В мирное время солдат своих нужно любить, ухаживать за ними, хвалить за самоотверженность и поддерживать. Когда мы приступаем к выполнению боевой задачи или к тренировке,  перед ее выполнением руководителю нужно быть готовым к тому, чтобы он был жестким.

Плюс к вышесказанному все-таки даже в мирное время случаи отклонения от общепринятых стандартов должны караться. Это как в случае с детьми, которым говорят: «Не лезь в розетку». Если любопытство будет преобладать, то они получат электрический разряд. Также и в управлении — начнет сотрудник делать то, что делать не положено, менеджер должен реагировать как электрический ток. Давать понимать, что делать этого не нужно.

Если подчиненный не выполняет распоряжения руководителя, мало того ведет себя очень дерзко и даже нагло. Стоит ли с ним вступать в переговоры или лучше расстаться сразу?

— Вы знаете, уволить сотрудника за проступок, гораздо легче, чем сотрудника сохранить. Самое простое – бегать, размахивать шашкой и бить своих людей, чтобы другие боялись.

Я уверен, что прежде, чем руководитель примет решение о расставании со своим сотрудником, он хотя бы должен задать себе вопрос: «Все ли я возможное сделал, что было в моих силах, чтобы мой сотрудник перестал быть дерзким и стал эффективным?»

Задать себе вопрос хотя бы для того, чтобы быть честным перед самим собой.

И если ответ: « Нет, я сделал не все, нужно попробовать еще раз решить вопрос и с сотрудником поговорить», то необходимо повременить с увольнением.

Увольнять сразу стоит только в том случае, если поведение сотрудника дошло до корпоративного экстремизма и сотрудник начинает дерзить менеджеру публично, проверяя тем самым систему управления на прочность.

менеджмент, переговоры

Наверняка Ваш список татуировок уже пополнился. Могли бы открыть секрет и назвать 46-ю?

— Да, Игорь, у меня их много.

Сейчас я призываю всех менеджеров начинать действовать от наихудшего для себя варианта. Пусть это и будет «46 татуировкой»

Время сейчас у нас непростое и некоторые просто пытаются это время переждать, пересидеть, ждут,  когда снова придет прилив и лодки опять будут на плаву. Я бы крайне рекомендовал не допускать такого поведения. Раз лодка наша попала на мель из-за отлива, лучше с лодки слезть, осмотреть ее с разных сторон, залатать, подкрасить, выбросить мусор, взвалить ее к себе на спину и отнести к тому месту, где лодки все еще на плаву. Само ничего не происходит, только руководитель может что-то сделать лучше, в том числе и личным примером. Особенно во время отлива.

Источник: журнал «Мастер переговоров»